На кожному кроці у підприємницькому світі лише і говорять про бізнес-стратегії. Якщо ви ще не в курсі, що це таке, то читайте тут. Але одним компаніям їх вдається реалізовувати, і у них все працює, а інші заплатять кругленьку суму, а прогресу не видно. Чому? — Все просто: стратегію розробляють спеціалісти, але втілювати повинні ви! Крім того, є класичні помилки, які бізнесмени повторюють, і таким чином тупцюють на одному місці, а не рухаються до цілі. А гарна стратегія — це реалізована стратегія! Розберемо причини, чому стратегії не спрацьовують, а також на що звернути увагу, щоб виправити помилки і йти до мети.
- Не залучена команда. Люди не хочуть досягати цілей, які поставив хтось інший. Припустимо, власник бізнесу придумав, що йому треба стратегія, запросив експертів, які провели сесію, проаналізували дані і дали папку з написаною стратегією. Так, вони врахували бізнес-ціль власника (зазвичай лише фінансову сторону) і розписали, як це має зробити його команда: раз, два, три, чотири, п’ять — реалізуйте! Але в усьому цьому не брали участі люди, які мають втілювати цю стратегію. І вони не мають якісної мотивації, прихильності до цілей, які поставив хтось інший. Для того, щоб була завзятість, був драйв і командна робота, то залучати працівників потрібно ще на етапі розробки стратегії. Якщо до цього процесу не залучені керівники верхньої ланки, не залучені фахівці середньої ланки, працівники, які контактують з клієнтами і мають інформацію про зворотний зв’язок та потреби клієнта — це буде великим бар’єром до успішної реалізації стратегії.
- Стратегія недеталізована. Можливо, ви залучили команду до створення стратегії і постановки цілей, але не розклали план досягнення цих цілей на конкретні проекти і завдання, не поставили цілі другого порядку і не окреслили, що саме треба змінити. Не зафіксовано, за якими показниками буде мірятися успіх, в яких часових рамках мають бути реалізовані цілі, та хто за що буде відповідальним. Можливо працівники на нижчих рівнях взагалі не знають цих цілей і не знають, що мають робити. Це як рухатися по розмитій карті. Ну і така стратегія не приведе швидко та ефективно до цілі.
- Брак ресурсної підтримки. Наприклад, розробили ви стратегію, написали проекти і визначили відповідальних за цілі. І хочете ви розвивати свій e-комерс, але у вас застарілий сайт, не адаптований під те, як сьогодні хочуть взаємодіяти з ним клієнти. Відповідальна за цей напрямок людина є, план є, але ви не даєте цій людині необхідних ресурсів. Вона має знайти та залучати розробників сайтів, seo-спеціалістів, копірайтерів, SMM-спеціаліста для гарного контенту та багато всього іншого. На все це потрібні ресурси і не тільки фінансові, але й організаційні, людські. Тобто потрібно подумати і про те, як розширити команду, чи потрібні партнери, що дати на аутсорс (чи потрібний він вашому бізнесу читайте тут). Це і про розвиток, про навчання членів команди для того, щоб підвищити їх компетенції. І часто виходить, що завдання делегують, а право приймати рішення, користуватися ресурсами — ні. Коли цього не відбувається, коли відповідальним не дають ресурсів на реалізацію завдання, то, звичайно, нового сайту не з’явиться.
- Застаріла організаційна структура. Це типова історія. Наприклад, ви поставили стратегічний фокус на розвиток експорту, і у вашій команді навіть є один чи два експортних менеджери. Досвіду поки вони не мають, бо компанія ще не досягла результату в цьому напрямку. І от починаєте ви працювати над новими експортними проектами, але не змінюєте структуру організації праці. Ці менеджери залишаються у підпорядкуванні людині, в якої навантаження робочого часу на 90% не пов’язане з експортом. Вона не може бути їх лідером, не може навчати, не може вести цей процес до успіху. Тобто ви не змінюєте організаційну структуру, не залучаєте експертів на той напрямок, який для вас є пріоритетним. А в ідеалі повинен з’явитися керівник, створити окремий відділ, навчити людей, реалізовувати проект за проектом, бо в експортному напрямку є багато процесів.
- Немає фокуса на клієнтах. Ситуація така, що компанії вважають, що вони орієнтуються на клієнта, вони хочуть орієнтуватися на клієнта, але насправді не впроваджують у себе системних процесів взаємодії з клієнтом. І цей фокус часто не з’являється навіть після проведення стратегічних сесій, бізнес чує і розуміє, але не впроваджує. І це величезна помилка у побудові стратегії. Потрібно вивчити і зрозуміти клієнтський шлях, клієнтський досвід, налагодити системну взаємодію, аналіз зворотного зв’язку, опитування. І щоб усі ці дані були доступними для потрібних відділів компанії. У вас може бути людина, яка читає відгуки покупців та відповідає на них, але нічого не розповідає підрозділам, які виготовляють, упаковують продукт чи наповнюють сайт інформацією. Вони не знають проблем, які існують у клієнта, навіть якщо ці проблеми дуже швидко вирішуються. Тобто в компанії не впроваджується культура клієнтоцентричності, клієнта не чують, і не дбають за нього.
- Концентрація на минулому досвіді. Не дивлячись на те, що у вас є стратегія, є розуміння цілей, але компанія приймає більшість рішень відштовхуючись від минулого досвіду. “А ми колись таке робили і воно не спрацювало”, “А ми колись таке робили і воно спрацювало” — така основа розв’язання питань є проблемою. Це потрібно вирішувати на рівні особистого прикладу керівників, заохочувати ініціативи щодо ідей, нововведень, експериментів і так далі.
- Не поєднані операційна та стратегічна складові. Операційна складова — це послідовні процеси, які системно виконують співробітники. Наприклад у вас виробництво молочних продуктів. Щодня потрібно вмикати конвеєр, клеїти етикетки на пляшки, складати їх у ящики, заповнювати документи — це звичайний графік рутинних процесів.
А є стратегічна складова — це розробка та реалізація нових проектів. Наприклад, ви вирішили зробити органічний продукт і ще й експортувати його. Це розробити проект, проаналізувати ринок, визначити аудиторію, вивчити конкурентів, зробити бренд, вибрати відповідальну за це людину і так далі.
В операційній та стратегічній складових різні процеси та системи управління. В операційній потрібно наглядати, щоб конвеєр не зупинився, а в стратегічній ви щоразу робите щось нове, оцінюєте кроки та ризики, експериментуєте, помиляєтеся.
Ось це поєднання операційної та стратегічної складової потребує вміння, навичок, розуміння того, яким має бути навантаження працівників. Власне тоді стратегія може і не спрацювати, коли ви хочете нових результатів, але не запроваджуєте культури проектного менеджменту, не делегуєте, не здобуваєте нових знань.
- Корпоративні культурні бар’єри. Дуже часто коли компанія розробляє стратегію, говорить, що хоче прориву, стати в чомусь кращою, інноваційною, не дивиться на фундамент, на якому вона хоче це все запровадити. Наприклад, підприємець каже, що хоче залучення працівників, щоб команда співпрацювала між собою і йшла до цілей, але виявляється, що насправді в цій компанії не існує культури загальних щомісячних зборів, де люди діляться своїми результатами, помилками і досягненнями. А саме це і сприяє залученості команди. Розрив між задекларованими цінностями і цінностями, які реально втілені у повсякденному житті компанії — це є проблема і у реалізації стратегії, і в операційній складовій. Ваші цінності та корпоративна культура повинні бути реальними, коли ви про них заявляєте. У гармонійній компанії не може бути різного набору цінностей для різних груп працівників, клієнтів чи партнерів. Якщо компанія каже, що її базова цінність чесність, то це чесність і перед працівниками в офіційному оформленні, і перед державою у сплаті податків, і перед клієнтами, коли говоримо, що знижка -50% на 3000 товарів.
Коли ви прийшли до розуміння, що вам потрібна стратегія, що її потрібно якісно розробити (це можемо зробити ми), то важливо її і якісно реалізовувати — це залежить лише від вас. Часом це означає, що доведеться робити дуже незручні чи незвичні штуки, такі як реорганізація, делегування обов’язків і ресурсів, комунікація з клієнтами та інше. В будь-якому разі, для досягнення цілей, росту бізнесу, треба визначати та прибирати ті бар’єри, які заважають втілювати вашу стратегію.
Успіхів!
Ukrainian 
English 
